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構造的背景から考えるエンゲージメントが高まらない組織ができるわけ

はじめに

本記事は、エンゲージメントが高まらない現状に悩む中小企業の経営層や個人の成長に対して企業としてどのように向き合えるかを考えている人事担当者に向けた記事となります。
日本の組織文化と構造的課題を紐解きながら、リーダーの不在がもたらす影響と、そこから脱却するための「組織開発」と「人材開発」の両輪の重要性を提起するものです。
「なぜ手を打っても従業員がイキイキしないのか？」
その疑問に、経営視点と現場感覚の両面から答えていきます。

エンゲージメントが低い日本の組織と社会、構造的背景

Gallup社の2022年調査によると、「熱意あふれる従業員」の割合は米国34%に対し、日本はわずか5%。これは世界最低水準です。
背景には、年功序列・終身雇用といった昭和型モデルからの脱却の遅れと、それに伴う若手との価値観ギャップが横たわっています。

中小企業に目を向けると、以下のような構造的課題が見えてきます。

  • 年功序列が支配的な評価制度：勤続年数が評価基準となり、「若くても結果を出せば昇進できる」環境がない。
  • トップダウン文化と風通しの悪さ：経営者の価値観が強く影響し、現場が受け身になりやすい。
  • 若手の成長実感の欠如：キャリアの見通しが立たず、「自分は何のために働いているのか」がわからない。
  • 心理的安全性の欠如：意見を言うと咎められる、評価が下がるという不安から、社員が沈黙する職場。

これらはすべて、従業員満足度（Employee Satisfaction）やモチベーション（Motivation）を低下させ、最終的には離職率（Turnover Rate）や労働生産性（Labor Productivity）にも影響を及ぼします。

組織開発だけでは若手との価値観ギャップは埋まらない

多くの経営者は、「理念を浸透させれば、組織は良くなる」「制度や評価軸を刷新すれば、社員はついてくる」と考えがちです。
確かにそれは正しい一歩ですが、「組織の仕組み」だけで人は動きません。
そして、組織への投資と人材への投資のアンバランスがリーダー不在の組織を生んでしまうのです。

Z世代やミレニアル世代は、「自分がどう成長できるか」「どんな価値を社会に提供できるか」に敏感です。
リーダー不在はZ世代、ミレニアル世代のロールモデル不在という状況も合わせて作り出してしまっています。
そのため、「組織をどう整えるか」だけでなく、「個人をどう育てるか」という視点＝人材開発が欠かせません。

人材開発の重要性と「投資」という意識

中小企業でよく聞かれる言葉に「教育に時間を割く余裕がない」「教える人がいない」「やって見て覚えろ」があります。
しかしこれは、教育を「コスト」と捉えている証拠です。グローバルな潮流では、教育は「未来に向けた戦略投資」とみなされています。

たとえば：

  • キャリアパスを提示することで、社員の将来像に希望を与える
  • 能力開発（Skill Development）やリスキリング（Reskilling）**によって、自社内で成長ルートを築ける
  • 教育研修の体系化により、「成長できる職場」を実感させる

こうした取り組みは、単なる満足度向上にとどまらず、エンプロイーエクスペリエンス（Employee Experience）そのものを豊かにし、組織内の人材成長と関係性において優れた変化を生みます。

組織開発と人材開発は並行して進めなければ意味がない

エンゲージメントを高めるためには、以下の2つの軸をセットで進める必要があります。

① 組織開発（制度・文化）

  • 組織文化（Organizational Culture）の明確化
  • 上意下達からの脱却とチェンジマネジメント（Change Management）
  • チームビルディング（Team Building）による横のつながりの強化
  • リーダーシップ開発（Leadership Development）の実装

② 人材開発（個人育成）

  • 評価・報酬制度の透明化と信頼性の確保
  • キャリアパスの可視化と伴走支援
  • 1on1やコーチングによる動機づけ
  • 自己理解と自己受容を育む仕組み

これらは、単独では機能しません。制度が整っていても、成長実感がなければ意味がない。
逆に、研修だけしても、受け入れる組織文化がなければ定着しない。

最後に：エンゲージメントを高めるのは「リーダーの覚悟」から始まる

日本の中小企業が抱えるエンゲージメントの問題は、構造・文化・資源の三重苦です。しかし、抜け出す道はあります。
それは、「仕組みの刷新」と「人への投資」を並行して行うこと、そして何よりも、経営者自身が「育てる覚悟」を持つことです。

リーダーが変われば、組織は変わります。
その一歩として、「自社の今の制度や文化が、誰の成長を阻んでいるのか」という問いを持つことから始めてみませんか？

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▪️この記事を書いた人▪️

磯部和也
磯部和也
元高校教員、教育や部活動の支援を通じて「環境が人を育てる」を信念に1000名以上の生徒を指導。 現在はヒューマン・ブラザーズで人材紹介事業や組織開発、人材育成に関わる業務に従事。 採用プロセスの内製化、社内教育制度の構築を支援。 個人に対して自己分析や価値観発見の支援を年間50名以上実施。
磯部和也
磯部和也
元高校教員、教育や部活動の支援を通じて「環境が人を育てる」を信念に1000名以上の生徒を指導。 現在はヒューマン・ブラザーズで人材紹介事業や組織開発、人材育成に関わる業務に従事。 採用プロセスの内製化、社内教育制度の構築を支援。 個人に対して自己分析や価値観発見の支援を年間50名以上実施。
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